Pabelon

Samantha

Cómo crear hábitos de estudio sostenibles en medio de jornadas pesadas

Cultura organizacional

AUTOR: Pabelon Sí se puede aprender… incluso con el tiempo en contra Para muchas personas —especialmente quienes trabajan en áreas como mantenimiento, donde las jornadas son intensas y los imprevistos constantes— la idea de seguir aprendiendo puede parecer poco realista. Pero lo cierto es que aprender no depende del tiempo libre, sino de encontrar una forma de hacerlo que se adapte a tu realidad. Hoy más que nunca, seguir aprendiendo es clave para crecer profesionalmente, adaptarse a los cambios y mantenerse vigente. La buena noticia: no necesitas horas libres ni hacer grandes sacrificios para lograrlo. Solo se trata de desarrollar hábitos simples y sostenibles. Cinco hábitos sencillos para aprender, aunque tengas poco tiempo 1. Microtiempos, grandes resultados No necesitas una hora diaria. Con 15 minutos bien enfocados puedes repasar un concepto, ver un video corto, leer una idea clave. Lo importante es la constancia, no la duración. Aprovecha los trayectos, las esperas o los momentos de pausa entre actividades operativas. 2. Elige aprendizajes que puedas aplicar Cuando lo que aprendes se relaciona con tus tareas —ya sea técnicas, de supervisión o resolución de fallas—, se fija con más facilidad. Apunta a lo útil, no a lo extenso. 3. Convierte el aprendizaje en conversación Hablar con un compañero de trabajo sobre lo que viste en un curso, leíste o aplicaste, refuerza tu memoria y amplía la comprensión. Además, puede despertar el interés de otros. 4. Haz del repaso un hábito ligero Anota lo más importante en una libreta o celular. Leerlo después, en otro momento libre, te ayudará a mantener el hilo sin que el estudio se vuelva una carga. 5. Sé amable contigo mismo No estás en un salón de clases, estás en una rutina demandante. Avanza poco a poco, sin presiones, y reconoce tus logros, aunque sean pequeños. Aprender también es saber ser constante sin agotarse. Aprender no es cuestión de tiempo, es cuestión de ritmo No necesitas dejar de trabajar ni alterar tu vida para seguir aprendiendo. Solo necesitas crear tu propio ritmo, uno que encaje con tu día a día, tus turnos, tus descansos y tu realidad. Porque sí, incluso en una planta, en una guardia o en una jornada impredecible, el aprendizaje cabe si lo hacemos parte de la rutina. Empieza con poco. Pero empieza hoy.

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La sostenibilidad como pilar fundamental en la Gestión de Activos Mineros

Gestión de activos

AUTOR: Pabelon En la industria minera moderna, la sostenibilidad ha trascendido de ser una palabra de moda a convertirse en un imperativo estratégico y operativo. Lejos de ser un mero apéndice de la gestión empresarial, la sostenibilidad, especialmente cuando se integra con una robusta gestión de activos, se erige como el cimiento sobre el cual se construye la viabilidad a largo plazo de las operaciones. La definición de sostenibilidad de las Naciones Unidas: “Satisfacer las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas” resuena profundamente en un sector que por naturaleza gestiona recursos no renovables y tiene un impacto significativo en el entorno. Para la gestión de activos mineros, esto implica una visión holística que va más allá del estricto cumplimiento legal y normativo, buscando un equilibrio óptimo entre desempeño, costos y riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida del activo. Tres dimensiones cruciales Antes de explorar los 7 pasos, es crucial entender por qué la estructura del proceso OMM es tan valiosa desde una perspectiva de liderazgo: Sostenibilidad Ambiental Las operaciones mineras interactúan directamente con el medio ambiente. Desde la exploración hasta el cierre de minas, la gestión de activos debe internalizar la minimización del impacto. Esto se traduce en la adhesión estricta a NOMs como la NOM-120-SEMARNAT-2020 (protección ambiental en exploración) y la NOM-141-SEMARNAT-2003 (manejo de depósitos de jales). Sin embargo, una gestión de activos sostenible va más allá de evitar sanciones; implica la búsqueda activa de tecnologías más limpias, la optimización del uso de recursos (agua, energía – respaldado por ISO 50001), la restauración de áreas y la contribución a la biodiversidad local. La ISO 14001, centrada en la gestión ambiental, es una herramienta clave para integrar estos objetivos dentro del sistema de gestión de activos. Sostenibilidad Social La “licencia social para operar” es tan crítica como las concesiones gubernamentales. Esto implica una relación transparente y beneficiosa con las comunidades locales. La gestión de activos debe considerar el impacto social de sus decisiones, desde la contratación y capacitación local, hasta la gestión de expectativas y la mitigación de posibles conflictos. Las normativas laborales (como la NOM-023-STPS-2012 en seguridad y salud) son un punto de partida, pero la sostenibilidad social exige un compromiso genuino con el bienestar de los trabajadores y las comunidades, promoviendo el respeto, la seguridad (ISO 45001) y el desarrollo mutuo. Las consecuencias del mal manejo social pueden ser tan devastadoras como las ambientales, afectando la reputación y la continuidad operativa. Sostenibilidad Ambiental Una operación minera no es sostenible si no es económicamente viable. Sin embargo, la sostenibilidad económica a largo plazo difiere de la maximización de ganancias a corto plazo. Implica decisiones informadas sobre la inversión en activos (Capex), la optimización del mantenimiento, la gestión eficiente de la cadena de suministro y la identificación de valor más allá del “valor capital” o “funcional”. El “Trébol del Valor” y la ISO 55010 (alineación financiera/no financiera) son herramientas que permiten evaluar el valor real y potencial de los activos, considerando los beneficios financieros junto con la gestión de riesgos, la responsabilidad social y la reputación. La adaptabilidad que promueve la gestión de activos permite a las organizaciones ajustarse a las fluctuaciones del mercado y las nuevas regulaciones, asegurando la resiliencia económica. Integración y Mejora Continua La verdadera sostenibilidad se logra cuando estas tres dimensiones se entrelazan en la toma de decisiones de gestión de activos. La familia ISO 55000 proporciona el marco para sistematizar esta integración. Al determinar el contexto de la organización (cláusula 4.1 de ISO 55001), la minera debe identificar y comprender las expectativas de todas las partes interesadas (stakeholders), incluidos reguladores, comunidades y grupos ambientales. Los riesgos y oportunidades (cláusula 6.1) deben abarcar no solo los aspectos operativos, sino también los ambientales, sociales y legales. La mejora continua, inherente a cualquier sistema ISO, es vital para la sostenibilidad. Las auditorías internas (cláusula 9.2) y las revisiones por la dirección (cláusula 9.3) deben evaluar no solo el cumplimiento de los procesos, sino también el progreso hacia los objetivos de sostenibilidad. En conclusión, la sostenibilidad en la gestión de activos mineros es un viaje, no un destino. Requiere un liderazgo comprometido, una cultura organizacional que valore el impacto a largo plazo, y la integración proactiva de consideraciones ambientales, sociales y económicas en cada decisión sobre los activos. Solo así las empresas mineras podrán asegurar su valor para las generaciones presentes y futuras, trascendiendo el mero cumplimiento para convertirse en verdaderos agentes de cambio sostenible.

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El proceso OMM para optimizar el mantenimiento

Ingeniería de Mantenimiento

AUTOR: Pabelon La pregunta del millón de dólares sobre el mantenimiento En cada reunión de presupuesto, una pregunta inevitable surge en torno al mantenimiento: ¿Estamos gastando lo suficiente? ¿Estamos gastando demasiado? ¿Estamos gastando en las cosas correctas? Tradicionalmente, la respuesta a estas preguntas ha sido frustrantemente ambigua, a menudo basada en comparaciones con el año anterior, benchmarks de la industria o, peor aún, en la intuición. Esto convierte al mantenimiento en una caja negra, un centro de costos difícil de justificar y casi imposible de optimizar estratégicamente. La consecuencia directa de esta falta de enfoque es un riesgo significativo para el negocio. Un mantenimiento insuficiente conduce a fallas no planificadas, paros de producción, accidentes de seguridad y clientes insatisfechos. Por otro lado, un mantenimiento excesivo o mal enfocado es un desperdicio directo de recursos—mano de obra, repuestos y tiempo productivo perdido—que impacta negativamente en nuestros márgenes. El proceso de Optimización del Mantenimiento de Maquinaria (OMM), basado en la probada metodología de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), está diseñado para abrir esa caja negra. Proporciona un enfoque de negocio, lógico y defendible para determinar qué actividades de mantenimiento son necesarias. Transforma el mantenimiento de un “gasto necesario” a una inversión calculada en confiabilidad y gestión de riesgos. El valor de la estructura: ¿por qué un proceso formal? Antes de explorar los 7 pasos, es crucial entender por qué la estructura del proceso OMM es tan valiosa desde una perspectiva de liderazgo: Defendibilidad: Cada tarea de mantenimiento en el plan final puede ser rastreada hasta un modo de falla específico que busca prevenir y una consecuencia de negocio que busca evitar. Esto permite justificar el presupuesto de mantenimiento con una lógica de riesgo y retorno, no con suposiciones. Eficiencia: El proceso elimina sistemáticamente las tareas de mantenimiento que no agregan valor (como las que se hacen “porque siempre se han hecho así”) y enfoca los recursos limitados en los riesgos más significativos. Gobernanza y Consistencia: Asegura que todos los activos críticos sean analizados con el mismo rigor, creando un estándar de cuidado en toda la organización y reduciendo la dependencia del conocimiento de individuos clave. Documentación y Conocimiento: Genera un conocimiento profundo y documentado sobre cómo nuestros activos fallan, un activo intelectual invaluable para la mejora continua y la capacitación. Los 7 pasos del proceso OMM: un enfoque de negocio 1. Análisis de Criticidad: Enfocando el Esfuerzo donde el Riesgo es Mayor.No podemos analizar cada tuerca y tornillo de la planta con el mismo nivel de detalle. El primer paso es una evaluación de riesgos a nivel de sistema que nos dice: ¿Qué activos, si fallan, tienen el potencial de dañar seriamente nuestra seguridad, el medio ambiente, nuestra capacidad de producción o nuestra reputación? Este análisis nos permite priorizar nuestro capital intelectual y financiero, aplicando el máximo rigor a los activos que representan la mayor amenaza o la mayor oportunidad para el negocio. 2. Análisis Funcional: Definiendo el Éxito.Antes de poder hablar de “falla”, debemos definir qué significa “éxito”. Este paso establece los estándares de desempeño operativo que los activos deben cumplir para satisfacer las necesidades del negocio. No se trata de especificaciones técnicas del fabricante, sino de lo que la operación requiere: “producir 1000 unidades por hora con una tasa de rechazo inferior al 1%”. Esto alinea desde el principio el objetivo del mantenimiento con el objetivo de la producción. 3. Análisis de Fallas: Entendiendo el Riesgo.Aquí es donde identificamos las amenazas. Para cada función crítica, preguntamos: ¿De qué maneras puede el activo fallar en cumplir su estándar de desempeño? Y más importante: ¿Qué sucede cuando falla? Este paso nos obliga a pensar en las consecuencias de la falla en términos de negocio (pérdida de producción, costos de reparación, impacto en la seguridad), lo que es fundamental para justificar las acciones preventivas. 4. Selección de Tácticas: La Decisión de Inversión.Este es el corazón del proceso. Para cada modo de falla significativo, evaluamos la mejor estrategia de gestión utilizando una lógica de decisión basada en el riesgo y el costo. En lugar de aplicar una única solución, consideramos un portafolio de opciones:   Invertir en Monitoreo (CBM): ¿Podemos usar tecnología para detectar una falla inminente y planificar una intervención? Es análogo a un chequeo médico regular. Invertir en Reemplazo Programado (UBM): ¿Es más rentable reemplazar un componente antes de que falle, basado en su vida útil conocida? Aceptar el Riesgo (RTF): Si las consecuencias son menores y la prevención es demasiado costosa, la decisión de negocio puede ser dejar que falle y reparar después. Invertir en Mejora (DI): ¿La recurrencia de la falla es tan costosa que justifica una inversión de capital para eliminar el problema de raíz? 5. Desarrollo de Tareas Detalladas: Definiendo el Alcance del Trabajo.Una vez seleccionada la estrategia, se traduce en un plan de acción concreto. Esto asegura la estandarización y la calidad en la ejecución, definiendo qué se debe hacer, quién es el responsable y con qué frecuencia. Es la base para la planificación de recursos y la presupuestación. 6. Implementación del Plan: Poniendo la Estrategia en el Sistema.Las tareas se integran en nuestros sistemas de gestión. Esto asegura que los planes no sean solo documentos, sino que se conviertan en órdenes de trabajo programadas, asignadas y rastreables, proporcionando una base para la medición del desempeño. 7. Ejecución y Mejora Continua: Cerrando el Ciclo.El proceso no termina con la implementación. El paso final es crucial: ejecutar el trabajo, recopilar datos sobre su efectividad y utilizar esa información para refinar y mejorar continuamente nuestros planes de mantenimiento. Es un ciclo dinámico que asegura que nuestras estrategias de mantenimiento evolucionen a medida que nuestros activos envejecen y nuestras necesidades de negocio cambian. Conclusión: Liderazgo para una Confiabilidad Rentable El proceso OMM no es una iniciativa de mantenimiento; es una iniciativa de negocio que utiliza el mantenimiento como una herramienta para gestionar el riesgo y optimizar el rendimiento de los activos. Como líderes, nuestro rol no es aprender a realizar un análisis de vibraciones, sino comprender el valor estratégico de este enfoque. Nuestra responsabilidad es fomentar una cultura que pase de la pregunta reactiva “¿Por qué falló?” a la pregunta estratégica y

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El plan estratégico de Gestión de Activos

Gestión de activos

AUTOR: Pabelon Cerrando la brecha entre la estrategia del directorio y la realidad de la planta Como equipo directivo, dedicamos una cantidad considerable de tiempo y recursos a definir la estrategia corporativa: expandirnos a nuevos mercados, aumentar la eficiencia para mejorar el margen EBITDA, o liderar en innovación de productos. Sin embargo, uno de los mayores desafíos que enfrenta cualquier líder es la “brecha de ejecución”—la desconexión entre una estrategia bien definida y las acciones diarias que se toman en el terreno. En ningún lugar es esta brecha más costosa que en la gestión de nuestra base de activos. Cuando el departamento de finanzas aprueba un presupuesto de capital (CapEx) basándose en proyecciones históricas, mientras que el de operaciones presiona por máxima producción a corto plazo, y el de mantenimiento lucha por obtener ventanas para intervenciones preventivas, no estamos operando bajo una estrategia unificada. Estamos gestionando por reacción, en silos, y casi con toda seguridad, estamos dejando valor sobre la mesa y exponiendo al negocio a riesgos innecesarios. El Plan Estratégico de Gestión de Activos (PEGA o SAMP) es el instrumento de gobierno corporativo diseñado específicamente para cerrar esta brecha. No es un documento técnico de mantenimiento; es, en efecto, el plan de negocio para nuestro portafolio de activos físicos, asegurando que cada dólar invertido y cada hora de trabajo dedicada a ellos impulsen directamente la estrategia corporativa. El PEGA/SAMP como Instrumento de Alineación Estratégica El pilar fundamental de una gestión de activos de clase mundial es la Alineación. El PEGA/SAMP es la manifestación tangible de este principio. Su propósito principal es asegurar que exista una “línea de visión” clara e ininterrumpida desde los objetivos de más alto nivel de la organización hasta las decisiones operativas más básicas. Sin un PEGA/SAMP, las decisiones sobre los activos se toman en un vacío estratégico, lo que resulta en síntomas de negocio que todos reconocemos:   Inversiones de capital reactivas: Se aprueban proyectos para reemplazar equipos que fallaron catastróficamente, en lugar de planificar su reemplazo basado en un análisis de riesgo y costo del ciclo de vida. Conflictos interdepartamentales: Finanzas busca reducir el inventario de repuestos para liberar capital de trabajo, mientras que Mantenimiento busca aumentarlo para garantizar la disponibilidad, sin un criterio unificado de riesgo que equilibre ambas necesidades. Presupuestos operativos (OpEx) ineficientes: Los costos de mantenimiento se disparan debido a un exceso de trabajo correctivo no planificado, impactando directamente la rentabilidad. El PEGA/SAMP elimina esta disfunción al crear un marco de referencia único y acordado para la toma de decisiones, transformando la gestión de activos de un centro de costos a un motor de valor estratégico. La Arquitectura del Plan: Del Compromiso a la Acción Detallada Para que sea efectivo, un PEGA/SAMP no es un documento aislado, sino la culminación de un proceso lógico que cascada desde la intención estratégica hasta el plan de acción. 1. El Fundamento: La Política de Gestión de Activos. Piense en esto como la “Constitución” para la gestión de activos. Es una declaración concisa, aprobada por el directorio, que establece el compromiso, los principios y las expectativas de la organización. Declara formalmente que gestionaremos nuestros activos para lograr los objetivos del negocio, considerando el riesgo, el costo y el desempeño a lo largo de su ciclo de vida. Es la señal inequívoca para toda la organización de que “esto es importante”. 2. El Norte: Los Objetivos de GA. La política establece la intención; los objetivos la cuantifican. Aquí es donde traducimos los objetivos corporativos abstractos en metas medibles para nuestros activos. Siguiendo el criterio SMART, un objetivo de negocio como “Mejorar la rentabilidad en un 5%” se puede traducir en objetivos de GA como: “Reducir el costo de mantenimiento por unidad producida en un 10% en 24 meses”. “Incrementar la Efectividad General del Equipo (OEE) de la línea de producción crítica del 85% al 92% para el final del año fiscal”. “Extender la vida útil de la flota de transporte en 2 años mediante un nuevo programa de renovación, evitando una inversión de capital de $5 millones”. 3. La Hoja de Ruta: El Plan Estratégico (PEGA/SAMP). Este es el documento central que detalla cómo se alcanzarán los objetivos. Es un plan vivo que documenta explícitamente: El análisis de la demanda futura: ¿Qué exigirá el mercado a nuestros activos en los próximos 5-10 años? La evaluación del estado actual: ¿Cuál es la condición, capacidad y desempeño de nuestros activos hoy? El análisis de brechas (Gap Analysis): La diferencia cuantificada entre dónde estamos y dónde necesitamos estar para cumplir los objetivos. Las estrategias de gestión: Cómo gestionaremos cada clase de activos (crear/adquirir, mantener, renovar, desincorporar). El plan de mejora priorizado: Las iniciativas específicas (proyectos, cambios de proceso, capacitación) que se llevarán a cabo para cerrar las brechas. Los recursos necesarios: La asignación de CapEx, OpEx y recursos humanos para ejecutar el plan. El marco de gestión de riesgos: Cómo se identificarán y mitigarán los riesgos clave relacionados con los activos. Un Instrumento de Liderazgo, No un Archivo de Estantería El valor del Plan Estratégico de Gestión de Activos no reside en el documento físico, sino en el proceso de diálogo, análisis y alineación que lo crea. Es una herramienta de liderazgo que permite a la alta dirección: Tomar decisiones de inversión defendibles: Justificar el CapEx ante el directorio con una narrativa clara, basada en datos, que vincula la inversión con la estrategia y el riesgo. Optimizar el Costo Total de Propiedad (TCO): Asegurar que las decisiones no se basen únicamente en el precio de compra, sino en el valor y el costo a lo largo de todo el ciclo de vida del activo. Fomentar la colaboración: Romper los silos al forzar a los departamentos a trabajar juntos bajo un conjunto de objetivos comunes. El rol de la dirección no es escribir el PEGA/SAMP, sino exigir su existencia, desafiar sus supuestos y utilizarlo como una herramienta fundamental para gobernar y monitorear el desempeño de la base de activos de la compañía. En un entorno competitivo donde cada dólar de capital debe generar el máximo retorno, la pregunta no es si podemos permitirnos el tiempo y el esfuerzo para desarrollar un PEGA/SAMP, sino

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Categorías de Modos de Falla

Ingeniería de Confiabilidad, Ingeniería de Mantenimiento, Monitoreo de condición

AUTOR: Pabelon 27 agosto 2025 En la práctica del mantenimiento, muchas veces se asocia la falla únicamente con el deterioro del activo. Sin embargo, esta visión limitada puede comprometer seriamente la efectividad del análisis de modos de falla y, por ende, de las estrategias de mantenimiento. El enfoque centrado en confiabilidad, particularmente a través del FMEA, nos exige considerar una gama más amplia de causas de falla que van más allá del simple desgaste o envejecimiento. Categorías de Modos de Falla Los modos de falla se pueden agrupar en tres categorías principales: Reducción de capacidad Aumento del desempeño deseado (o de la tensión aplicada) Incapacidad inicial Cada una de estas categorías representa una forma distinta en la que un activo puede fallar, y entenderlas permite una planificación más precisa y eficaz del mantenimiento. 1. Reducción de Capacidad Este tipo de falla ocurre cuando el activo, que inicialmente tenía la capacidad de cumplir su función, comienza a deteriorarse una vez que entra en operación. Es decir, la capacidad cae por debajo del desempeño deseado. Causas Comunes: Deterioración: Abarca fenómenos como fatiga, corrosión, abrasión, evaporación y otros efectos de desgaste. Está relacionada con la resistencia del activo a las tensiones a las que está sometido. Fallas de lubricación: Puede deberse a la falta de lubricante o a la degradación del lubricante con el tiempo. La modernización de sistemas (como la lubricación centralizada) ha cambiado los puntos críticos de falla. Suciedad: El polvo o contaminación interfieren en los mecanismos, provocan paradas, atascos y afectan la calidad del producto. Desmontaje: Cuando se remueven componentes (por mantenimiento, inspección, etc.), pueden ocurrir fallas graves si no se ensamblan correctamente o si se dañan componentes frágiles. Errores humanos: Malas prácticas en la instalación o manipulación pueden reducir la capacidad del activo. Es importante destacar el problema sin culpar a la persona, enfocándose en el proceso (por ejemplo: “la válvula quedó mal ajustada”, en lugar de “el técnico la ajustó mal”). 2. Aumento del Desempeño Deseado (o Aumento de la Tensión Aplicada) En esta categoría, el desempeño deseado aumenta hasta sobrepasar la capacidad original del activo, lo cual genera fallas incluso si el activo no se ha deteriorado. Formas de Presentación: El desempeño deseado aumenta hasta que el activo ya no puede soportarlo. El nivel de tensión aplicada (por entorno o por exigencias de operación) se incrementa tanto que el activo pierde su confiabilidad. Causas Típicas: Sobrecarga constante intencional: Se acelera la máquina para satisfacer una mayor demanda sin considerar los límites de resistencia. Sobrecarga constante no intencional: Programas de mejora de producción mal diseñados que terminan sobreexigiendo el sistema. Sobrecarga repentina no intencional: Errores como operar el equipo de forma brusca, incorrecta o ante situaciones imprevistas (impactos, picos de tensión). Material fuera de especificación: Utilizar insumos o componentes que no cumplen con las especificaciones técnicas puede considerarse una forma de sobrecarga. Impacto: Este tipo de falla es común en industrias que experimentan presión por aumentar la producción sin realizar inversiones proporcionales. A corto plazo puede parecer una mejora, pero a largo plazo afecta la confiabilidad, genera disputas entre mantenimiento y operación, y provoca fallas sistemáticas. 3. Incapacidad Inicial Aquí, el activo nunca ha tenido la capacidad suficiente para cumplir con el desempeño esperado desde el inicio. Esta categoría revela errores de diseño, especificación o selección del activo. Ejemplo típico: Componentes con capacidades insuficientes o que no están alineados con las exigencias del sistema general. Estos errores afectan toda la operación desde su implementación y requieren revisión desde el diseño. Conclusión Es fundamental que todas estas categorías de falla se consideren en los análisis FMEA. Ignorar las causas que no se relacionan con el deterioro puede llevar a una estrategia de mantenimiento incompleta e ineficaz. Además, cuando se registren modos de falla causados por errores humanos, debe evitarse la personalización del error. El análisis debe centrarse en las condiciones del proceso, los procedimientos y los factores de diseño que contribuyeron a la falla. Comprender la clasificación de los modos de falla permite diseñar planes de mantenimiento más robustos, prevenir interrupciones operativas y mejorar la confiabilidad de los activos. Una correcta aplicación del FMEA que incluya estas tres categorías es esencial para lograr una gestión efectiva del mantenimiento.

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Criterios para la Clasificación de Inventarios bajo el Enfoque de Repuestos Centrados en Confiabilidad – RCS

Ingeniería de Confiabilidad, Ingeniería de Mantenimiento

La inexactitud puede dar lugar a problemas graves, pero puede evitarse seleccionando correctamente los rodamientos y la clase de rodamiento correctos antes de utilizarlos en su aplicación. La excentricidad de la cara es la variación en la distancia axial de la cara lateral (anillos interiores o exteriores) desde la pista de rodadura.

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¿Cómo elegir la estrategia de mantenimiento correcta?

Gestión de activos, Ingeniería de Confiabilidad, Ingeniería de Mantenimiento

La inexactitud puede dar lugar a problemas graves, pero puede evitarse seleccionando correctamente los rodamientos y la clase de rodamiento correctos antes de utilizarlos en su aplicación. La excentricidad de la cara es la variación en la distancia axial de la cara lateral (anillos interiores o exteriores) desde la pista de rodadura.

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Por qué y cómo se debe medir la excentricidad de los rodamientos

Contenido técnico, Ingeniería de Confiabilidad

La inexactitud puede dar lugar a problemas graves, pero puede evitarse seleccionando correctamente los rodamientos y la clase de rodamiento correctos antes de utilizarlos en su aplicación. La excentricidad de la cara es la variación en la distancia axial de la cara lateral (anillos interiores o exteriores) desde la pista de rodadura.

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¿Qué tan segura y confiable es su planta?

Higiene, seguridad y medio ambiente, Ingeniería de Confiabilidad

La filosofía de gestión para el mantenimiento es tan importante como la filosofía establecida para cualquier operación comercial. Para la mayoría de las industrias, el mantenimiento es, en el mejor de los casos, una función supervisada, con poco control real de los costos. Pero debe ser una función gestionada que emplee los mejores métodos y sistemas disponibles para producir resultados rentables que tengan un efecto positivo en la rentabilidad.

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