Gestión del cambio · Pabelon Academy
Primero era vino
El cambio no tiene un antes y un después. Y sostenerlo es cosa nuestra,
todos los días.
Hay un video que se me quedó pegado y que no he podido sacarme de la cabeza. No tiene nada de espectacular, no hablo de producción ni de efectos: es una copa llena de vino tinto y una llave de agua abierta encima de ella.
Nadie vacía la copa. Nadie la lava. Solo dejan correr el agua.
Y al principio no pasa nada. El vino se remueve, se agita, se desborda por los costados y sigue siendo vino, exactamente el mismo de hace un momento. Pero pasan los segundos y el color empieza a ceder: burdeos, café, ámbar, oro pálido… y en algún momento, mucho después de lo que uno hubiera querido, la copa tiene agua transparente.
Lo que más me gusta es que uno nunca puede señalar el instante en el que cambió. No hubo un antes y un después. Hubo un flujo que no se detuvo.
Así se ve un cambio de verdad. Y creo que casi nunca lo tratamos así.
Queremos que sea un evento,
y no lo es
En mantenimiento y confiabilidad estamos rodeados de esfuerzos que se apagan por esta razón, y no porque estuvieran mal pensados. Implementamos un CMMS y damos dos días de capacitación. Arrancamos un programa de confiabilidad con un kickoff, una presentación ejecutiva y un comunicado muy bien redactado. Llevamos análisis de causa raíz con un taller de dieciséis horas y nos quedamos esperando a que la cultura de investigar aparezca sola.
Abrimos la llave cinco segundos y nos extraña que la copa siga llena de vino.
Porque el vino es todo lo que ya estaba ahí antes de que nosotros llegáramos: los hábitos de años, el “así lo hemos hecho siempre”, el cansancio de la iniciativa pasada que también se anunció con bombo y se murió en seis meses. Y eso no se va porque lo declaremos terminado en una junta, ni porque lo pongamos en una lámina. Se va por dilución. Y diluir pide volumen, pide tiempo y pide que nadie cierre la llave.
Cuando alguien me dice que el cambio no está funcionando, casi siempre terminamos en el mismo lugar: llevas tres semanas y estabas esperando ver oro pálido.
Quiero dejarles algo concreto, porque la constancia sola también se cansa.
ADKAR es un modelo que a mí me sirve para una cosa muy puntual: recordarme que el cambio no le pasa a la organización. Le pasa a cada persona, una por una. Y que cada una de esas personas tiene que atravesar cinco cosas, en este orden:
Conciencia. Entender por qué hay que cambiar. No qué va a cambiar… por qué.
Deseo. Querer entrarle. Este es el único que no se puede ordenar y, quizá por eso, es el que más nos saltamos. Todos traemos la misma pregunta callada aunque no la digamos: ¿qué gano yo y qué pierdo?
Conocimiento. Saber cómo hacerlo. Fíjense que llega hasta el tercer lugar, y no en el primero, que es justo donde solemos empezar.
Capacidad. Poder hacerlo de verdad, con los recursos que hay, con la gente que hay y con la presión de producción encima. Saber no es poder. Entre lo que decidimos en una oficina y lo que ocurre frente al activo hay una distancia que solo se cruza acompañando.
Refuerzo. Que lo nuevo se sostenga. Sin esto, la copa se vuelve a llenar de vino sola.
Lo valioso de ADKAR no está en aprendérselo. Está en que cuando algo se atore —y se va a atorar— podamos preguntarnos en cuál de los cinco fue. Muchas veces creemos que falta capacitación cuando en realidad lo que falta es deseo, y ahí ningún curso del mundo nos va a ayudar.
Esta es la parte que a mí me tomó tiempo entender…
ADKAR no es la ruta del proyecto completo, no es una etapa que se cierra en el mes tres y ya la palomeamos. Es un ciclo que se vuelve a abrir en cada escala: en la iniciativa grande, sí, pero también en el trimestre, en la junta mensual, en el recorrido del martes… y hasta en una conversación de diez minutos con un superintendente.
Piénsenlo así. Un jefe de área sigue rompiendo el plan semanal para atender correctivos que bien pudieron esperar. Nos sentamos con él y:
Un ADKAR completo en una conversación
— Le mostramos lo que está pasando, con datos y sin reclamos. “Ve esto conmigo.” Ahí acabamos de trabajar CONCIENCIA.
— Le explicamos cómo podría estar mejor, qué gana él y qué deja de pelear todos los días. Eso es DESEO.
— Le enseñamos a priorizar distinto y con qué criterio. CONOCIMIENTO.
— Le quitamos un obstáculo de verdad: le ajustamos un recurso, le liberamos una ventana, lo acompañamos las dos primeras semanas. CAPACIDAD.
— Y volvemos después. Verificamos. Nos aseguramos de que la desviación no vuelva a ensuciar el agua. REFUERZO.
Y eso fue un ADKAR completo, en una conversación, sin proyecto, sin presupuesto y sin lámina.
Por eso el modelo no se agota nunca. Cada vez que tenemos ese intercambio con alguien estamos abriendo la llave un poco más, y cada uno de esos ratos, sumado a los cientos que vienen, es lo que va cambiando el color de la copa.
No es un proyecto, es una forma de conversar.
Hay algo de la metáfora que no me acaba de cuadrar y prefiero decirlo.
En la copa el agua diluye por física, no necesita que nadie haga nada más que abrir la llave. En nuestras operaciones esa dilución pasiva no existe. Nadie cambia solo por estar expuesto a un mensaje: cambia por exposición repetida, más práctica, y más alguien que le diga cómo va. El agua, en nuestras plantas, no cae del techo.
Alguien tiene que sostener la llave abierta. Y en el lugar donde estamos parados nosotros, esa llave tiene mucho más caudal que la de cualquier otra persona.
Lo que decimos se repite tres niveles hacia abajo, casi siempre sin los matices y fuera del contexto en el que lo dijimos. Lo que priorizamos en una junta se vuelve la regla real, diga lo que diga el procedimiento. Y lo que toleramos se vuelve el estándar de la casa en mucho menos tiempo del que nos tomó escribir la política.
Por eso creo que la fuente más grande de vino en una organización no es la resistencia de la gente. Somos nosotros, cuando no somos consistentes. Cuando el discurso de la presentación no sobrevive al primer mes malo de producción no estamos diluyendo nada… estamos sirviendo más vino, y con más caudal que nadie. A mí me ha pasado, y lo digo sin problema.
La constancia importa, pero la claridad importa igual. Un mensaje que cambia de forma cada trimestre no diluye, enturbia. Definamos la frase, sostengámosla y repitámosla sin pena de sonar repetitivos. Otra vez, otra vez, otra vez.
Va a llegar el día en que la copa esté transparente. El estándar nuevo ya no se discute, se hace. El análisis de fallas ya no es “el proyecto”, es como trabajamos aquí. Y ese día habrá que celebrarlo de verdad, con nombres y apellidos.
Pero también habrá que aceptar algo, y a mí me parece hasta bonito: esa agua, tarde o temprano, va a ser el vino de lo que venga después. Lo que hoy nos costó tanto trabajo instalar será justo lo que en algún momento tengamos que diluir para dar el siguiente paso. Y no es fracaso, ni es que lo hayamos hecho mal. Es como se ve un sistema que sigue vivo.
Lo permanente nunca fue el contenido de la copa.
Es la mano en la llave.Alejandro Trujillo · Pabelon Academy