El camino hacia la confiabilidad operacional a través de las competencias

/ Ingeniería de Confiabilidad, Ingeniería de Mantenimiento, M - Mantenimiento y Confiabilidad
AUTOR: Pabelon

En el mundo de la Gestión de Activos (GA), solemos obsesionarnos con el ciclo de vida de los equipos, los planes de mantenimiento y los indicadores de disponibilidad. Sin embargo, la norma ISO 55001 es clara: el éxito de cualquier sistema de gestión no reside en los fierros, sino en las personas que toman decisiones sobre ellos. 

 

Gestionar el talento no es una tarea administrativa de Recursos Humanos; es una disciplina técnica y estratégica. Si un activo tiene un ciclo de vida, el personal también lo tiene. Para maximizar el valor de una organización, debemos pasar de la “capacitación reactiva” a una Gestión de Competencias Sistémica. 

¿Qué es realmente una Competencia?

No basta con “saber” algo. La competencia es un conjunto de atributos que permiten desempeñar una tarea con éxito en un contexto específico. Se compone de cuatro pilares fundamentales, conocidos como los Saberes: 

  • Saber (Conocimiento): La base teórica, el estudio y la educación técnica. 

  • Saber Hacer (Habilidad): La destreza técnica obtenida mediante la práctica guiada y el entrenamiento.

  • Saber Ser (Comportamiento): La actitud, el liderazgo y el compromiso con la cultura de seguridad y excelencia.

  • Experiencia: El catalizador que une los tres anteriores a través de la implementación real y la mejora continua.

Visión estratégica: Una competencia sin “Saber Ser” genera islas de conocimiento; una competencia sin “Saber Hacer” genera riesgos operativos.

El Ciclo de Gestión: De la Necesidad a la Estrategia

Para que el personal esté alineado con la Política de Gestión de Activos, debemos aplicar el ciclo de mejora continua PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) basado en la norma ISO 10015: 

El proceso no empieza preguntando “¿Qué curso quieres?”, sino “¿Qué debe hacerse?”. 

  • Identificar el rol: ¿Quién es responsable y con qué nivel de autoridad? (Uso de la matriz RACI). 

  • Definir el Perfil Ideal: Basado en los 7 Roles Clave del marco del IAM (Institute of Asset Management). 

  • Evaluación de Brechas (Gap Analysis): Comparar las competencias disponibles (Real) vs. las requeridas (Deseado). 

Dato de alto valor: El uso de diagramas de radar para visualizar brechas permite priorizar inversiones en capacitación donde el riesgo de falla por error humano es mayor. 

Desarrollo Efectivo: El Modelo 70-20-10

Una de las mayores revelaciones en el desarrollo de personal es que el aula de clases es solo la punta del iceberg. Para desarrollar competencias que realmente impacten en el CAPEX y OPEX, debemos aplicar el modelo  70-20-10: 

  • 70% Experiencia de Aplicación: El aprendizaje real ocurre en el puesto de trabajo, enfrentando problemas reales y participando en proyectos de implementación. 

  • 20% Práctica Guiada (Social): El mentoring y el coaching. Aprender de los expertos y recibir retroalimentación constante. 

  • 10% Entrenamiento Formal: Cursos, clases y lecturas que proporcionan el marco conceptual. 

Complemento externo: En la era de la Industria 4.0, el desarrollo debe incluir “Upskilling” (mejorar habilidades actuales) y “Reskilling” (aprender nuevas habilidades para nuevas tecnologías), asegurando que el personal no quede obsoleto antes que el activo. 

Sostenibilidad y Sucesión: El Blindaje de la Organización

Desarrollar una competencia es difícil, pero sostenerla es el verdadero reto. La sostenibilidad se logra mediante cuatro frentes: 

  • Evaluación del Desempeño: Medir si la competencia desarrollada se traduce en mejores indicadores (KPIs). 

  • Formación Continua: El conocimiento en GA evoluciona; el personal debe hacerlo al mismo ritmo. 

  • Gestión del Conocimiento (ISO 55001, 7.7): Asegurar que el conocimiento no se vaya de la empresa cuando una persona se jubila. 

  • Planes de Sucesión: Identificar cargos críticos y preparar a los sucesores con cronogramas claros (Listo ahora, a corto o largo plazo). 

Análisis de Riesgo: Un cargo crítico sin sucesor es un “punto único de falla” en tu organización. Si esa persona se va, la continuidad del negocio está en peligro. 

El Talento como Activo Intangible

La gestión de personal no debe verse como un gasto, sino como la inversión en un activo intangible que genera retornos tangibles. Un equipo competente reduce errores, extiende la vida útil de los equipos (MTBF), optimiza costos y, sobre todo, garantiza una operación segura. 

 

Para alcanzar el máximo valor sostenible, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso, no solo firmando políticas, sino fomentando una cultura donde el desarrollo de las personas sea tan prioritario como la salud de las máquinas. Al final del día, las máquinas no gestionan activos; las personas lo hacen.