CÓMO USARLA
Lo que dice la fuente, con libro y página
Ejemplo resuelto
Ojo en el examen: el error típico
EN ESTA CÁPSULA
1. Liderar no es lo mismo que administrar
2. Los tres estilos de Lewin
3. Transformacional y transaccional
4. Situacional (Hersey y Blanchard)
5. Coaching, servidor y estratégico
6. El liderazgo en el programa de
confiabilidad
Práctica tipo examen y respuestas
1
Liderar no es lo mismo que administrar
LO QUE DICE LA FUENTE Gulati, Maintenance and Reliability Best Practices, 3ª ed., cap. 2, Leadership and Organizational Culture, pág.
22
Gulati sostiene que el liderazgo se demuestra con acciones y con el ejemplo, no con el cargo. Distingue al
administrador, que se ocupa del presente (presupuestos, programas), del líder, que se ocupa del futuro. El
liderazgo tiene poco que ver con la jerarquía: se trata de contagiar una actitud positiva y llevar a otros hacia
una meta común, y cualquier persona puede tener que ejercerlo. Define el estilo de liderazgo como el
conjunto de conductas características de un líder al dirigir, motivar, guiar y administrar grupos.
LO QUE DICE LA FUENTE SMRP BoK Pilar 4 (español), 4.5 y 4.5.1, págs. 26–27
El BoK separa los dos papeles: como líderes hay que motivar, inspirar y alentar al equipo; como gerentes hay
que contratar, despedir, disciplinar, evaluar y desarrollar al personal. Pide al líder de confiabilidad salir al
campo en lugar de dirigir desde el escritorio, ser flexible, dar el ejemplo de los estándares morales y de
desempeño, crear una cultura de trabajo positiva y empoderar a los empleados al nivel más bajo posible.
En mantenimiento los dos papeles se mezclan todos los días. El supervisor que arma el programa semanal,
revisa horas extra y evalúa al técnico está administrando. Cuando convence a su cuadrilla de que vale la pena
registrar bien el código de falla, o cuando acompaña a un técnico nuevo en su primer trabajo de alineación,
está liderando.
El examen suele presentar este contraste con dos opciones parecidas. La regla: administrar es asegurar que
lo de hoy se haga dentro del presupuesto y del programa; liderar es mover a las personas hacia un estado
futuro (una cultura de confiabilidad, por ejemplo) y lograr que lo quieran hacer.
OJO EN EL EXAMEN
Creer que el liderazgo depende del puesto. Un técnico sin personal a cargo puede ejercer liderazgo; un
gerente puede administrar bien y no liderar.
2
Los tres estilos de Lewin
LO QUE DICE LA FUENTE Gulati, Maintenance and Reliability Best Practices, 3ª ed., cap. 2, Lewin’s Leadership Styles, pág. 22
En 1939 un grupo de investigadores encabezado por Kurt Lewin identificó tres estilos. El autoritario
(autocrático) define con claridad qué, cuándo y cómo se hace, decide solo y con poca o ninguna participación
del grupo. El participativo (democrático) involucra al equipo en las decisiones importantes, funciona bien con
personal muy capaz y experimentado, y aumenta la motivación y el compromiso. El delegativo (laissez-faire)
da poca o ninguna guía y deja las decisiones al grupo; puede servir con expertos muy calificados, pero suele
producir roles confusos, falta de dirección y poca responsabilidad. El estudio concluyó que el participativo
suele ser el más efectivo.
| Estilo | Quién decide | Cuándo funciona | Riesgo |
|---|---|---|---|
| Autocrático | El líder, solo | Emergencias, seguridad, personal sin experiencia, plazos muy cortos | Baja creatividad, dependencia del jefe, resistencia |
| Participativo (democrático) | El líder, con aportes del equipo | Equipos capaces; decisiones que requieren compromiso | Más lento en decisiones urgentes |
| Delegativo (laissez-faire) | El equipo | Expertos muy calificados y autónomos | Falta de dirección, culpas cruzadas, poco avance |
No hay que leer al autocrático como “malo”. En una emergencia con riesgo de seguridad (una fuga, un
incendio, un bloqueo mal hecho), el líder da instrucciones directas y no abre una discusión. El problema
aparece cuando ese estilo se vuelve el único.
EJEMPLO RESUELTO
Durante un paro de emergencia por una fuga de amoniaco, el jefe de turno asigna tareas sin consultar: quién
aísla, quién ventila, quién llama a la brigada. Es autocrático y es correcto para la situación. Una semana
después, para decidir cómo evitar que se repita, reúne al equipo, escucha propuestas y deciden juntos:
participativo.
OJO EN EL EXAMEN
Confundir delegativo con participativo. En el participativo el líder sigue decidiendo, pero con aportes del
grupo; en el delegativo el grupo decide y el líder casi no interviene.
3
Transformacional y transaccional
LO QUE DICE LA FUENTE Gulati, Maintenance and Reliability Best Practices, 3ª ed., cap. 2, Additional Styles of Leadership, págs. 22–23
El liderazgo transformacional suele considerarse el más efectivo: el líder motiva e inspira, impulsa cambios
positivos en el grupo y se compromete tanto con las metas de la organización como con que cada integrante
desarrolle su potencial; la investigación lo asocia con mayor desempeño y satisfacción. El transaccional parte
de un intercambio: al aceptar el trabajo, el colaborador se compromete a obedecer a cambio de un pago por
su esfuerzo y cumplimiento en una tarea de corto plazo, y el líder puede sancionar si no se cumple el
estándar. Aclara roles y responsabilidades y funciona con personas motivadas por recompensas externas,
pero por sí solo puede ser frío, generar rotación y limitar el trabajo creativo o de conocimiento. El
carismático se parece al transformacional porque también inspira, pero suele centrarse en sí mismo y en su
ambición, sin intención de cambiar la organización.
| Transaccional | Transformacional | |
|---|---|---|
| Base de la relación | Intercambio: cumplimiento a cambio de recompensa | Inspiración y propósito compartido |
| Horizonte | Tarea de corto plazo | Cambio de la organización y de las personas |
| Herramientas | Metas, incentivos, sanciones | Visión, ejemplo, desarrollo de cada persona |
| Funciona para | Trabajo rutinario con estándares claros | Cambio cultural (de reactivo a confiable) |
| Riesgo | Rotación, nada más allá de lo mínimo | Depende de un líder creíble y constante |
En un programa de confiabilidad se necesitan los dos. El transaccional asegura que se cumpla el programa de PM y que haya consecuencias si no se cumple. Pero pasar de una cultura de “apagar fuegos” a una de confiabilidad exige transformar: que el técnico entienda por qué registrar el modo de falla, por qué la precisión en el montaje importa, y que quiera hacerlo aunque nadie lo esté revisando.
EJEMPLO RESUELTO
Caso A: un gerente paga un bono por cada mes con cumplimiento de PM arriba de 90 % y descuenta puntos
si baja. Es transaccional.
Caso B: otro gerente explica a la cuadrilla cómo las fallas repetidas en las bombas les
quitan los fines de semana, los forma en análisis de causa raíz, celebra el primer RCA cerrado por ellos y les
pide que propongan la siguiente mejora. Es transformacional.
OJO EN EL EXAMEN
Elegir “carismático” cuando el caso describe a un líder que inspira para cambiar la organización. Si la
intención es transformar al equipo y a la organización, es transformacional; si el foco está en el propio líder,
es carismático.
4
Situacional (Hersey y Blanchard)
LO QUE DICE LA FUENTE Gulati, Maintenance and Reliability Best Practices, 3ª ed., cap. 2, Situational Leadership, págs. 22–23
El liderazgo situacional sostiene que el entorno y la situación influyen mucho en cómo hay que liderar. El
modelo de Hersey y Blanchard (1969) propone cuatro estilos: decir (indicar qué hacer), vender (convencer de
las ideas), participar (dar al grupo un papel activo en las decisiones) y delegar (dejar que el grupo tome la
mayoría de las decisiones). Blanchard después lo ligó al nivel de desarrollo y habilidad de la persona: dirigir
(muchas órdenes, poca ayuda), entrenar o coaching (muchas órdenes y mucho apoyo), apoyar (mucha ayuda
y poca dirección) y delegar (poco de ambas).
| Nivel del colaborador | Estilo que conviene | Dirección | Apoyo |
|---|---|---|---|
| Nuevo en la tarea, poca habilidad | Dirigir (decir) | Alta | Baja |
| Algo de habilidad, todavía inseguro | Entrenar (vender, coaching) | Alta | Alta |
| Capaz, pero con poca confianza o compromiso | Apoyar (participar) | Baja | Alta |
| Capaz y comprometido | Delegar | Baja | Baja |
La idea central es que el mismo líder cambia de estilo según la persona y la tarea. Un supervisor puede dirigir a un técnico recién contratado en el procedimiento de bloqueo y, el mismo día, delegar en su técnico más experimentado la planeación del paro de una línea.
EJEMPLO RESUELTO
so a paso la ruta y el registro (dirigir). Cuando ya toma las lecturas solo pero duda al interpretar, se revisan
juntos los espectros y se le explica el porqué (entrenar). Cuando interpreta bien, pero le falta seguridad para
emitir recomendaciones, el supervisor lo deja proponer y lo respalda (apoyar). Al final, el técnico lleva la ruta
completa y reporta (delegar).
OJO EN EL EXAMEN
Responder que existe un estilo correcto para todos los casos. El modelo situacional dice lo contrario: el estilo
depende de la madurez del colaborador en esa tarea específica.
5
Coaching, servidor y estratégico
LO QUE DICE LA FUENTE Gulati, Maintenance and Reliability Best Practices, 3ª ed., cap. 2, Coaching, Strategic y Servant Leadership, pág. 23
En el coaching el líder actúa como entrenador o maestro y guía de manera indirecta; aumenta la motivación
y las habilidades del equipo. El liderazgo estratégico consiste en expresar una visión estratégica y persuadir a
otros de seguirla con las estrategias y herramientas adecuadas; es clave para conducir el cambio y crear
sentido de pertenencia. El líder servidor, sin importar su nivel, dirige atendiendo las necesidades del equipo y
suele liderar con el ejemplo, con alta integridad y generosidad; esto favorece una cultura positiva y la moral
alta, y en este modelo el camino para llegar al resultado pesa más que el resultado en sí. Gulati cierra con
que los líderes más efectivos no usan un estilo único, sino que adaptan su estilo a cada situación.
Estos tres estilos se confunden entre sí y con el participativo:
• Coaching: el foco es desarrollar la habilidad de la persona. El líder pregunta, enseña, deja practicar y retroalimenta.
• Servidor: el foco es atender lo que el equipo necesita para hacer bien su trabajo (herramientas, tiempo, permisos, quitar obstáculos). Puede ejercerlo alguien sin autoridad formal.
• Participativo: el foco es cómo se toman las decisiones: con el aporte del grupo.
• Estratégico: el foco es la visión de largo plazo y conseguir que la organización la siga.
| Si el caso dice… | El estilo es |
|---|---|
| "Consulta a la cuadrilla antes de decidir el método" | Participativo |
| e asegura de que la cuadrilla tenga herramientas, refacciones y tiempo, y les quita obstáculos" | Servidor |
| "Acompaña al técnico, le hace preguntas y lo deja intentar con retroalimentación" | Coaching |
| "Comunica la visión de confiabilidad a cinco años y alinea a las áreas con ella" | Estratégico |
| "Bono por meta, sanción si no se cumple" | Transaccional |
| "Inspira el cambio y desarrolla a cada persona" | Transformacional |
EJEMPLO RESUELTO
Una supervisora empieza cada semana preguntando a sus técnicos qué les impidió terminar los trabajos de
la semana anterior. Consigue que almacén arme los kits de refacciones y negocia con producción las
ventanas de paro. No da instrucciones técnicas ni decide por ellos: es liderazgo servidor.
OJO EN EL EXAMEN
Elegir “participativo” para el líder servidor. El servidor no necesariamente abre las decisiones al grupo; lo que
lo define es que pone las necesidades del equipo por delante.
6
El liderazgo en el programa de confiabilidad
LO QUE DICE LA FUENTE SMRP BoK Pilar 4 (español), 4.5.1 y 4.5.2.1, págs. 27–28
El BoK pide a los líderes evaluar continuamente la visión y la estrategia y explicar a tiempo cualquier cambio;
comunicar de forma coherente por todos los medios (charlas en campo, tableros, redes); promover la
certificación del personal (CMRP o CMRT), la calidad del trabajo proactivo, la precisión de los datos del
CMMS y el uso del mantenimiento predictivo. Como base para liderar propone identificar los objetivos de la
organización, analizar necesidades y brechas, y capacitar o contratar la experiencia necesaria; las
evaluaciones de gestión de activos sirven para encontrar brechas en los cinco pilares, y cerrar todas en el
primer año no suele ser realista.
Lo que conecta esta subárea con el resto del pilar 4: el estilo de liderazgo no es un tema aislado de “habilidades blandas”. Es la manera en que el líder convierte el plan (4.1), el análisis de brechas (4.2), la estructura (4.3) y la capacitación (4.4) en conducta diaria del personal. Un plan de confiabilidad bien diseñado fracasa si el supervisor sigue premiando solo la reparación rápida.
EJEMPLO RESUELTO
En una planta, el gerente nuevo encuentra cumplimiento de PM de 55 % y una cuadrilla acostumbrada a
trabajar por emergencias. Su secuencia: primero, autocrático en lo no negociable (bloqueo y etiquetado sin
excepción); después, transaccional para estabilizar (metas de cumplimiento con reconocimiento visible); en
paralelo, transformacional para el cambio de fondo (visión, formación en RCA, técnicos que lideran mejoras),
y coaching con cada supervisor. No es incoherencia: es situacional.
OJO EN EL EXAMEN
Pensar que el líder de confiabilidad debe elegir un solo estilo y mantenerlo. La recomendación de la fuente
es adaptar el estilo a la situación.
?
Práctica tipo examen
1
Un gerente reúne a su equipo, escucha sus propuestas sobre cómo reorganizar las rutas de
lubricación y después toma la decisión final con base en esos aportes. ¿Qué estilo es?
A) Delegativo
B) Participativo
C) Autocrático
D) Transaccional
2
¿Qué estilo se basa en un intercambio de cumplimiento por recompensa, con sanciones si no se
alcanza el estándar?
A) Transformacional
B) Servidor
C) Transaccional
D) Coaching
3
Según el estudio de Lewin que cita Gulati, ¿qué estilo resultó por lo general el más efectivo?
A) Autoritario
B) Participativo
C) Delegativo
D) Carismático
4
Un técnico nuevo, sin experiencia en la tarea, va a hacer su primera alineación láser. Según el
modelo situacional, ¿qué estilo conviene?
A) Delegar
B) Apoyar
C) Dirigir
D) Laissez-faire
5
Una líder sin puesto formal de jefatura se encarga de que su cuadrilla tenga herramientas, permisos
y tiempo, y les quita obstáculos para que hagan bien su trabajo. ¿Qué estilo describe mejor su
conducta?
A) Servidor
B) Estratégico
C) Autocrático
D) Transaccional
6
¿Qué diferencia al liderazgo carismático del transformacional, según Gulati?
A) El carismático no inspira
B) El transformacional se centra en el propio líder
C) Ambos inspiran, pero el carismático suele centrarse en sí mismo y el transformacional busca
transformar al equipo y a la organización
D) No hay diferencia
7
En una planta, un supervisor dedica tiempo a preguntar a cada técnico cómo resolvería un
problema, lo deja intentarlo y le retroalimenta para que mejore. ¿Qué estilo es?
A) Coaching
B) Delegativo
C) Transaccional
D) Autocrático
RESPUESTAS
1. B. El líder decide, pero con el aporte del grupo. Si el grupo hubiera decidido solo, sería delegativo.
2. C. El transaccional aclara roles y premia o sanciona según el desempeño en tareas de corto plazo.
3. B. Lewin encontró que el participativo (democrático) suele ser el más efectivo; el delegativo tendió a grupos sin dirección.
4. C. Con poca habilidad en la tarea se necesita mucha dirección; el apoyo y la delegación vienen después.
5. A. El líder servidor atiende las necesidades del equipo y puede no tener autoridad formal.
6. C. La diferencia está en la intención: cambiar la organización y desarrollar a las personas, o promover la ambición del líder.
7. A. El foco es desarrollar la habilidad del técnico; en el delegativo no habría ese acompañamiento.