AUTOR: TOR IDHAMMAR, TRADUCCIÓN POR: JULIO FLORES, PABELON 23 OCTUBRE 2023
Este es un escenario que puede sonar inquietantemente familiar: tiene una nueva iniciativa de confiabilidad. Se han trazado los planos, se han celebrado reuniones informativas y los nuevos términos de moda resuenan por los pasillos, pero no está sucediendo nada en la planta.
Su proyecto de mejora de la confiabilidad se está escapando por las grietas. ¿Por qué sucede esto? A menudo se debe a que nuestro enfoque está en múltiples actividades secundarias en lugar de lo que produce resultados.
Comprender las prioridades del proyecto
IDCON participó recientemente en un proyecto de mantenimiento preventivo en una fábrica de papel en Nueva York. Nuestra responsabilidad era liderar la documentación de las actividades de mantenimiento preventivo.
Nuestra primera recomendación fue revisar los procesos en la fábrica y asignar personal de mantenimiento experimentado para realizar inspecciones de inmediato en lugar de comenzar con rondas de documentación. Sabíamos que si las inspecciones comienzan desde el primer día, se obtienen resultados más rápidos que si se espera el proceso de documentación.
Esta recomendación fue rápidamente anulada porque los responsables de la toma de decisiones en la fábrica de papel querían que la parte del proyecto de IDCON se centrara solo en la documentación, no en los procesos, lo que nos pareció muy inusual. Después de recibir nuestras órdenes de marcha, nos enfocamos en el proceso de documentación.
A las pocas semanas de iniciado el proyecto, una vez finalizada la primera ronda, queríamos asegurarnos de que se realizaran y probaran las inspecciones, se informaran los problemas y se ejecutaran las reparaciones. Desafortunadamente (e incorrectamente), los responsables de la toma de decisiones en la fábrica de papel insistieron en que los procesos no eran importantes en esta etapa.
“Estará bien”, dijeron antes de instruir al equipo para que aprendiera a ingresar las inspecciones en su sistema de gestión de datos. La postura de IDCON fue permitirles seguir utilizando un formato de Excel hasta que fueran probados e implementados.
Probablemente puedas adivinar lo que sucedió
El equipo solo se centró en introducir los datos en el sistema de datos. Nueve meses después, todos los PM estaban documentados, y se veían muy bien, si lo digo yo mismo, pero no se había realizado ni un solo trabajo de inspección o reparación. Sin embargo, habían contratado a varios especialistas para que los PM entraran en su sistema.
En otras palabras, los consultores habían estado en el lugar, había pasado casi un año entero de trabajo y no había ningún resultado que mostrar (excepto las facturas).
Gestión de tareas de mejora
Como líder de mantenimiento, es fácil perder el enfoque y subestimar la importancia del seguimiento para garantizar que se logren los resultados y se cumplan los objetivos. Tal vez usted, como muchos otros, tenga actualmente una gran cantidad de proyectos de mejora urgentes en su lista de tareas pendientes. Si es así, es probable que necesites hacer lo siguiente:
- Mejorar la planificación, en particular la planificación diaria y semanal.
- Mejorar la base de datos de repuestos.
- Mejorar la programación diaria del personal de mantenimiento.
- Realizar inspecciones de mantenimiento preventivo (documentación e implementación).
- Capacitar al personal en los últimos desarrollos técnicos (especialmente instrumentación).
- Organizar el almacén de repuestos.
- Trabaje con el diseño y la construcción para garantizar que los nuevos equipos sean confiables y fáciles de mantener.
Estas mejoras deben producirse al mismo tiempo que las tareas, el trabajo y las reuniones programadas regularmente. Con todo esto para hacer malabarismos, no es de extrañar que los líderes de mantenimiento pierdan el enfoque y se distraigan con tareas que no producirán los resultados y mejoras deseados.
Los 2 objetivos de los planes de mejora del mantenimiento
A la hora de la verdad, solo hay dos cosas que pueden proporcionar mejoras en la fiabilidad y el mantenimiento. Por “mejoras” me refiero a esfuerzos que resultan en una mayor confiabilidad del equipo y menores costos de producción.
Todo lo que hagamos en lo que respecta a las mejoras de mantenimiento debe centrarse en dos objetivos principales:
- Prevención de fallos (prolongación de la vida útil de los equipos).
- Realizar reparaciones de alta calidad de forma rápida y segura.
Integrar estos objetivos en el plan de mejora del mantenimiento es vital. Ejecutarlos con éxito te permitirá obtener resultados, pero tus acciones siempre deben apoyar estos dos objetivos. Por ejemplo, documentar una inspección mecánica en su Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS) es importante, pero esa documentación no producirá ningún resultado a menos que la inspección se realice correctamente.
Después de una inspección bien realizada, se informan los problemas y fallas. Luego, las reparaciones se planifican, programan y ejecutan. En el plan de seguimiento, después de que se completa una reparación, debe haber pasos para permitir reparaciones rápidas y seguras de alta calidad para alcanzar nuestro objetivo final.
Si comparamos la simple documentación de las inspecciones en la GMAO con las tareas que mejoran activamente el funcionamiento de los equipos, como alinear correctamente los ejes o asegurarse de que todas las tareas de lubricación se realizan con aceite limpio, queda claro que todas estas actividades aumentan la vida útil de nuestros equipos y producen resultados inmediatos.
La cadena del plan de mejora
Algunas tareas están unidas entre sí como una cadena, especialmente las actividades que nos llevan al objetivo número dos (reparaciones más rápidas, mejores y más confiables). Para trabajar de forma rápida y eficiente, debe tener inspecciones de calidad seguidas de una planificación y programación claras y priorizadas. La siguiente figura muestra “La cadena” que no debe romperse.
Las mejoras deben conducir al éxito en la prevención de fallas o en la realización de reparaciones más eficientes (preferiblemente ambas). No es raro trabajar en varias mejoras aisladas y comenzar a descuidar la prevención de fallas o las reparaciones bien ejecutadas y eficientes.
Es por eso por lo que a veces terminamos con cero resultados; Olvidamos que los planes de proyecto, el liderazgo, las reuniones, los sistemas de mantenimiento, las inspecciones, la planificación y la programación son completamente inútiles si no tenemos personal que pueda (o quiera) reparar los equipos y prevenir fallas.
Conclusión
Al final del día, las iniciativas de mantenimiento deben dar como resultado que se eviten fallas y que las reparaciones se realicen de manera rápida, segura y con un alto nivel. Como líder de mantenimiento, debe comunicar los objetivos con claridad, asignar roles y responsabilidades, ofrecer apoyo práctico durante la implementación y hacer un seguimiento de los proyectos de mejora hasta que realmente sucedan en el piso. De lo contrario, solo está perdiendo tiempo y dinero hasta el amargo final.
Artículo original: Top Leadership Focuses for Improved Reliability and Cost Reduction | Tor Idhammar, IDCON INC (s.f.) Reliable Plant. Retrieved 23 October 2023
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