AUTOR: Doc Palmer, TRADUCCIÓN POR: JULIO FLORES, PABELON 20 SEPTIEMBRE 2023
La planificación del mantenimiento proporciona la parte de productividad del mantenimiento y aumenta su fuerza laboral sin contratar personal adicional. Pero ¿qué hace exactamente un planificador?
Esta narrativa ilustra un día en la vida de un planificador de mantenimiento y los principios que utilizan en el camino. Cuando se aplican correctamente, estos principios ayudan a los equipos de mantenimiento en organizaciones de alto rendimiento a planificar con éxito las actividades de mantenimiento, impulsar las ganancias de productividad y lograr un estándar de clase mundial de trabajo de mantenimiento.
¿Qué es la planificación del mantenimiento?
Todos en el equipo de mantenimiento tienen una misión; la misión del planificador es completar los planes de trabajo. Tenga en cuenta que esto no dice que los trabajos deben ser perfectos, esta es una tarea imposible. En cambio, los planificadores deben usar el Ciclo Deming, en combinación con la retroalimentación artesanal y otra información disponible, para producir mejores planes a medida que pasa el tiempo.
Ciclo de Deming
Un proceso de mejora continua de cuatro pasos que enseña las habilidades necesarias para mejorar las operaciones y planes de mantenimiento. Los cuatro pasos son Planificar, Hacer, Estudiar y Actuar.
Fuente: Reliable Plant
Al evitar la perfección, los planificadores administran eficazmente su tiempo y crean planes para la mayoría de los trabajos mientras aprovechan las oportunidades de crecimiento y mejora.
Pero, para apoyar un mejor sistema, las plantas no deben priorizar el trabajo reactivo sobre la planificación, este es un error crítico. Los planificadores deben completar planes de trabajo, no apoyar un sistema reactivo.
Planificación del trabajo reactivo
El planificador de mantenimiento David llegó al trabajo con ganas de ayudar al departamento de mantenimiento a aumentar su productividad y realizar un trabajo de mayor calidad a lo largo del tiempo (el propósito de la planificación) a través de órdenes de trabajo planificadas.
Después de revisar su correo electrónico, David abrió el Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS) y encontró siete nuevas órdenes de trabajo WPLAN (este estado implica un sistema de órdenes de trabajo, una herramienta crítica para la planificación). Había una mezcla de órdenes de trabajo reactivas y proactivas, y David pudo identificar rápidamente cuáles eran reactivas debido a su clasificación de prioridad de P1.
Si bien solo había dos P1 (escalones oxidados y una bomba ruidosa), David también tenía dos órdenes de trabajo P2 para obstrucciones y fugas. David consideró que estos eran reactivos porque sabía que sus supervisores no querrían esperar mucho tiempo para que se completaran. Si es posible, un planificador debe priorizar las solicitudes de órdenes de trabajo de un supervisor.
Antes de planificar las órdenes de trabajo reactivas, David llamó al supervisor de la tripulación, Terry.
David: “¿Vas a trabajar en alguna de las órdenes de trabajo P1 hoy?”
Terry: “Hemos comenzado con la bomba ya que estaba haciendo mucho ruido, pero no arreglaremos los pasos hasta mañana”.
David: “¿También viste las dos P2 para las fugas cáusticas y la obstrucción en el drenaje inferior de la pulidora?”
Terry: “Podremos comenzar las fugas cáusticas hoy, pero no el drenaje obstruido”.
David: “Está bien, gracias. Eliminaré los planes para los trabajos que no comenzarás hoy”.
David necesitaba planificar las dos órdenes de trabajo reactivas restantes de inmediato. Su proceso para crear órdenes de trabajo fue:
- Busque un historial de órdenes de trabajo.
- Investigue el alcance del trabajo.
- Crea un plan.
La única vez que no se siguió este proceso fue con trabajos de emergencia etiquetados como P0. Afortunadamente, no hubo trabajos de emergencia en el CMMS.
Para comenzar, David imprimió cada trabajo para tomar notas. Luego buscó un historial o plan de trabajo existente. El trabajo P1 para WO # 16 fue un simple trabajo de soldadura para reparar una escalera. No habría ningún historial o plan de trabajo para algo de esa naturaleza.
WO # 15 para el drenaje inferior obstruido P2 en un espacio confinado tenía un plan de trabajo existente que se había mejorado anteriormente. El trabajo solía tomar a dos personas 20 horas de trabajo para completarse, pero alguien había descubierto que un solo técnico podía realizar esto en 13 horas si una aspiradora de taller estaba equipada con una extensión de dos pies. Esto no solo ahorró tiempo, sino también dinero en términos de obtener un permiso de “espacio confinado” y tener un miembro adicional del equipo presente.
Luego, David se puso su Equipo de Protección Personal (PPE) y realizó una inspección de campo para determinar el alcance de ambos trabajos, marcando cualquier dato de placa de identificación o circunstancias especiales que encontrara. Luego visualizó cómo abordaría completar el trabajo si él fuera el técnico asignado.
La soldadura de la escalera parecía sencilla, pero David notó el aumento de la elevación y la necesidad de un arnés de seguridad y amarre. A continuación, localizó el drenaje inferior y realizó una evaluación similar. A partir de esta información y su experiencia personal, David tenía todo lo que necesitaba para crear los planes de trabajo.
Debido al plan guardado en el CMMS, el trabajo de drenaje inferior ya estaba completo, sin embargo, el plan para las escaleras tendría que crearse desde cero. David comenzó asignando a dos técnicos 35 horas para completar el trabajo y enumeró las herramientas necesarias: 20 pies de hierro angular, aerosol galvanizador, una escala de agujas, un cepillo de alambre y un arnés de seguridad.
Luego definió el alcance del trabajo: “Quitar escalones, reparar, limpiar el hueco de la escalera, pintar. Si es necesario, reemplace los escalones: elevación de 105 pies”.
Por simple que parezca, este era ahora un trabajo planificado de WSCHED. En la mayoría de los casos, el técnico no requiere un procedimiento detallado tanto como el supervisor de la tripulación necesita especificaciones de embarcación y tiempo para administrar eficazmente a su tripulación.
Gestión del cambio
Un proceso para prevenir o mitigar las pérdidas comerciales, incluida la degradación de la seguridad, la salud o el medio ambiente, como resultado de los cambios realizados en la forma en que construye, opera, administra o repara sus instalaciones o procesos.
Fuente: Reliable Plant
Para el ingeniero, las canaletas eran esenciales: mientras que los desagües generalmente se dejaban abiertos, durante los derrames de petróleo, los tapones por etapas se instalaban rápidamente, evitando la contaminación. El ingeniero accedió a examinar solo los desagües, pero de una manera que permitiera a los técnicos insertar tapones rápidamente.
David estimó que dos técnicos necesitarían 12 horas para completar el trabajo usando un paño de hardware y un bocadillo de alambre giratorio equipado con una broca de corte. Cambió el estado de la orden de trabajo a WSCHED y se fue a su hora de almuerzo.
Después del almuerzo, David revisó el manual de Operaciones y Mantenimiento (O&M) para la bomba de vacío. Afortunadamente, el manual incluía una sección de solución de problemas, que reveló que el problema probablemente era una mala lengüeta de la válvula de admisión.
David escribió el plan de trabajo para inspeccionar todas las válvulas de admisión y tomar las medidas apropiadas cuando fuera necesario. Estimó que el trabajo tardaría dos días en completarse antes de marcar el trabajo como WSCHED.
Recepción de nuevas órdenes de trabajo
David notó cuatro nuevas órdenes de trabajo en la CMMS. Tres eran P1 reactivos, y uno era un P3 para actualizar una bomba. Verificó con Terry que los P1 no se habían iniciado antes de diseñar los planes.
Las tres órdenes de trabajo reactivas fueron
WO #32 – Bomba de agua potable con altas vibraciones.
WO #35 – Unión oxidada en un sistema de protección contra incendios.
WO #36 – Goteo en un brazo de descarga del muelle.
La CMMS tenía planes existentes para la bomba de agua y el brazo de descarga; Revelaron que la bomba generalmente tenía una tuerca suelta en el impulsor y que, con una elevación alta, el brazo de descarga podría repararse sin desmontarse. Desafortunadamente, no había nada en el sistema de incendios.
David imprimió las órdenes de trabajo y fue al campo. La bomba de agua potable era exactamente como se describe, y el área del brazo de descarga era adecuada para la elevación alta. Si bien el muelle necesitaba ser limpiado (el aceite había goteado sobre la cubierta durante la descarga), nada se había filtrado al agua, lo que significa que no era una emergencia. David entonces encontró la unión oxidada y descubrió que diez pies de tubería también necesitaban ser reemplazados.
David regresó a su oficina y creó los planes de trabajo.
Para la bomba, el plan incluía:
Abrir la puerta de inspección.
Comprobación del par en la tuerca del impulsor.
Volver a mecanizar las roscas del impulsor, si es necesario.
David estimó que un maquinista y un asistente tardarían 16 horas en completar el trabajo.
Para el brazo de descarga, el plan incluía:
Romper la brida superior con una elevación alta.
Sustitución de la junta en la brida del brazo.
Limpieza de manchas grasas con desengrasante y trapos.
El trabajo tomaría 16 horas para que un mecánico lo completara.
Finalmente, preparó un plan para reemplazar el sindicato y las tuberías oxidadas. Un técnico tardaría dos días en completarse, y necesitarían:
Dos pulgadas de unión
20 pies de tubería de dos pulgadas
Llave de tubo de 18 pulgadas
Una escalera de seis pies
Una máquina de tubos portátil
También agregó una nota para que el técnico siga todos los procedimientos de limpieza estándar y notifique a las autoridades correspondientes si es necesario antes de marcar los planes WSCHED.
David había planificado con éxito 189 horas de trabajo, lo que significa que estaba planeando efectivamente para 19 técnicos. Sin embargo, también necesitaba tener en cuenta el trabajo no planificado y de mantenimiento preventivo (PM): diez horas para la fuga de la línea cáustica y una hora para el ruido de la bomba, lo que eleva el total a 200 horas.
El trabajo no planificado de PM generalmente representa el 33% de todas las horas de trabajo de mantenimiento. Esto significa que además de las casi 190 horas de trabajo planificado, la instalación podría esperar más de 60 horas de trabajo no planificado. En efecto, David estaba planeando más de 25 técnicos.
En promedio, un planificador puede planificar de 20 a 30 técnicos, pero en esta proporción, no hay suficiente tiempo para que David trabaje en trabajos en progreso u otras tareas de la instalación, como administrar almacenes de piezas pequeñas o manejar tareas de compra. En un mundo ideal, David sería responsable de no más de 20 técnicos.
Cierre de órdenes de trabajo completadas
Después de completar las nuevas órdenes de trabajo reactivas, a David le quedaba una hora en su día, por lo que comenzó a cerrar las órdenes de trabajo completadas.
Aunque la planta de David estaba haciendo la transición al “mantenimiento móvil”, los técnicos de campo todavía recibían órdenes de trabajo impresas para ejecutar trabajos y registrar comentarios. Una vez completados, estos formularios en papel se entregaron a los supervisores de la tripulación, quienes marcaron el trabajo como COMP en el CMMS. Esto le dijo al planificador que el trabajo estaba listo para ser cerrado.
David escaneó los documentos escritos en busca de comentarios sobre cómo se hicieron las reparaciones, qué retrasos se encontraron y qué piezas y herramientas se necesitaban para completar cada trabajo. También consultó el CMMS, que mostraría los costos laborales totales para cada trabajo en función de las hojas de horas de los técnicos. El CMMS también reveló el costo total de cada orden de trabajo en función de las piezas recuperadas del almacén. Esta información de costos del historial es crucial para ayudar a guiar las futuras decisiones de reparación y reemplazo.
Después de hacer las modificaciones apropiadas a los planes de trabajo, David entregó las órdenes de trabajo impresas al empleado de planificación, quien ingresó los comentarios escritos en el CMMS y marcó cada orden de trabajo como CERRAR.
Conclusión
Al final de su día, David reflexionó sobre el papel que desempeñó en la alta disponibilidad de la planta. La creación de un cronograma semanal estableció un objetivo de trabajo e hizo posible la coordinación avanzada de otras actividades y la puesta en escena de materiales.
Simplemente proporcionar estos objetivos de trabajo a través de prácticas avanzadas de programación había ayudado al equipo de mantenimiento a aumentar su productividad de tiempo de llave al 55%, que era más alta que la norma de la industria del 35%. Al 55%, 30 personas fueron tan productivas como 47 miembros del equipo que operaban con un tiempo de llave del 35%. Básicamente, habían agregado 17 personas a su fuerza laboral y lograron un mayor calibre de trabajo de mantenimiento sin tener que contratar personal adicional.
Pero para realizar y mantener estos resultados, los planificadores deben dedicarse a su trabajo y planificar, mejorar y completar constantemente los trabajos.
Artículo original: A Day in the Life of a Maintenance Planner | Reliability Academy. (2023). Retrieved 21 August 2023
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