PABELON BLOG EN COLABORACIÓN CON SOPORTE Y COMPAÑÍA, 31 MARZO 2023
En publicaciones anteriores se ha enfatizado en la importancia de garantizar que al llevar a cabo un proceso de RCM, se cumplan siempre 3 fases: realización de los análisis, implementación de los resultados y ejecución de estos, siendo los dos últimos puntos claves para lograr evidenciar beneficios reales.
El mantenimiento centrado en confiabilidad es una metodología que correctamente aplicada, permite mejorar el desempeño de los activos, no solo en términos de disponibilidad (es común encontrar la palabra desempeño asociada únicamente a menos paros), sino bajo un enfoque integral de su funcionamiento, que considere aspectos de:
Aunque todos estos beneficios logran impactar positivamente el desempeño y los resultados de una organización, no pueden comprometerse ni cuantificarse sin un análisis previo, al hacerlo así se plantean escenarios especulativos, arriesgados y poco serios; la única forma de entender su alcance es a través de:
- La elaboración del contexto operacional
- La definición de las funciones
- La identificación de las fallas funcionales y sus modos de falla
- La redacción de los efectos
- La evaluación de las consecuencias
- La definición de tareas y acciones usando el diagrama de decisión
RCM aborda los activos con una visión integral de su desempeño y funcionamiento, pero el factor del costo, reflejado en ahorros o mayores ingresos, sigue siendo uno de los más llamativos y visibles ante directivos y accionistas.
En más de 50 años de aplicación, y recogiendo resultados en todos los sectores económicos alrededor del mundo, se ha identificado que un proceso exitoso de RCM, logra alcanzar tasas de retorno de hasta 17 a 1, es decir, por cada dólar invertido en la metodología (capacitación del personal, tiempo y recursos para la realización e implementación de análisis) es posible recuperar hasta 17 dólares, que, dependiendo de la organización, el tipo de activos y su contexto, puede materializarse en:
- Incremento de ingresos operativos o de producción al reducir paros o ineficiencias de los procesos, lo cual también se ve reflejado en un menor uso de recursos al atender menos eventos de este tipo.
- Disminución de pagos de multas o compensaciones relacionados con el medio ambiente y la seguridad.
- Reducción de reprocesos por problemas de calidad.
- Reducción del riesgo de manera certera y medible.
- Optimización de los costos de mantenimiento: tareas y frecuencias correctas, que constituyen un uso adecuado de recursos.
Si bien son resultados típicos de la aplicación de RCM, la forma y magnitud en la que se perciben en cada organización dependerá del estado, funcionamiento y expectativas de los activos seleccionados y los procesos a los que pertenecen (margen de mejora), las estrategias de mantenimiento actuales, el inventario de repuestos, las habilidades del personal de Mantenimiento y operaciones, y demás factores que implican que solo hasta que se completan los análisis es posible identificar hacia donde estarán orientadas las acciones.
En algunos casos la reducción del costo del plan de mantenimiento será muy evidente, en otros será necesario la adquisición de repuestos y herramientas, o incluso en estrategias muy incipientes puede observarse un incremento inicial en el costo pues antes del análisis no se estaban ejecutando todas las tareas necesarias para garantizar el correcto funcionamiento del activo. Es decir, las opciones son diversas, pero claramente enfocadas a lograr activos confiables.
Todo lo anterior indica que las promesas o compromisos que se realicen previo a completar un análisis de RCM, normalmente son infundados o demasiado genéricos. Incluso dentro de una misma organización, cuando se realizan varios análisis los resultados pueden ser diferentes y por eso es muy importante al empezar un proceso de este tipo, tener muy claros los antecedentes del activo que se está analizando y los objetivos que se quieren alcanzar y que más allá de los costos consideren al activo con una visión integral, acorde a las prioridades y visión estratégica de la organización.
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